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IT-Strategie

Die 6 Säulen einer erfolgreichen IT Strategie

Internationaler Wettbewerbsdruck erfordert weitere Leistungssteigerung. Trotz aller Bemühungen der letzten Jahre bleibt die Frage, ob bereits alle Potenziale im Unternehmen ausgeschöpft sind und ob es neben der Kostenthematik auch Ansätze für Leistungssteigerungen gibt. Erfahrene Praktiker zeigen nachfolgend Lösungen auf. Sie öffnen ein Stück sich selbst und damit auch die Unternehmen, in denen sie diese Erfolgsbeispiele umgesetzt haben.

 

1. IT-Governance

Dieses Sonderheft hat die "6 Säulen einer erfolgreichen IT-Strategie" zum Thema. Diese Hebel zum Erfolg konzentrieren sich erfahrungsgemäß auf Kernthemen wie IT-Governance, Organisation, Sourcing (Einkauf), Services (für das Unternehmen und deren Kunden und Lieferanten), Geschäftsprozesse und IT- Controlling.

 

 

6 Säulen
 
6 Säulen

 

Dabei wird deutlich, wie im Zusammenspiel dieser Hebel Kosten gesenkt und die Leistung in Unternehmen gesteigert werden kann.

 

IT-Governance

Governance befasst sich mit der Frage der Steuerung der Informationstechnologie, deren interner Ausrichtung, ihrer Einbindung in die Unternehmensorganisation und -strategie.

Sowohl Vorstände, Geschäftsführer, mittleres Management und auch IT-Leiter fragen sich, "wie mache ich das eigentlich? Benötige ich in dieser schnelllebigen Zeit überhaupt eine IT-Strategie, die bereits wieder veraltet ist, bevor sie vom IT-Bereich umgesetzt wurde?"

 

IT-Einbindung in die Business-Strategie

Fachbereiche und IT-Bereich müssen noch mehr miteinander sprechen, um auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Wenn beispielsweise ein Unternehmen 60 Prozent seiner Kosten durch die Beschaffung von Materialien und Leistungen verursacht, muß man sich auf die Themen der Beschaffung und Logistik konzentrieren. Der IT-Bereich hat in diesem Fall den Prozess zu unterstützen, beispielsweise durch Bereitstellung von Warenkorbsystemen, Bieterbörsen, systemseitige Unterstützung von Logistik- und Zahlungsströmen. Alle Maßnahmen sind auf niedrige Kosten und Schnelligkeit auszurichten. Dabei ist es ein Unterschied, ob wir über ein Unternehmen des Anlagenbaus sprechen, mit Bau- und Lieferzeiten von Monaten und Jahren oder über ein Handelsunternehmen, von dem extrem kurze Reaktionszeiten erwartet werden.

Insofern ist nicht jedes Unternehmen gleich zu behandeln. Als erstes stellt sich immer die Frage nach den Produkten, den Märkten, den Wettbewerbern, usw. Die IT-seitigen Antworten können entsprechend sehr unterschiedlich ausfallen. Gibt das Management zu diesen Fragen keine Antworten, muss es sich nicht wundern, wenn IT-Leiter versuchen, allen Wünschen einzelner Fachbereiche und eigenem Glauben hinsichtlich Ausstattung, Funktionalität oder Hochverfügbarkeit, nachzukommen. Kostenexplosion im IT-Bereich ist die Folge.

Oft entwickelt die IT auch mehrfach unterschiedliche Lösungen zu gleichen Anforderungen verschiedener Fachbereiche. Die Konsequenz sind Redundanzen und Wildwuchs.

 

Integrationstiefe kann variieren

Die Unternehmensstrategie ist eine wichtige Eingangsgrösse für den CIO. Besteht die Zielsetzung darin, Unternehmen z.B. schnell wieder abstossen zu können, darf auf keinen Fall eine hohe Integration der Systeme und Prozesse erfolgen. Ist dies nicht die Zielsetzung, sondern eine deutliche Kostenorientierung im Fokus, ist eine stärkere Integration von Prozessen und Systemen anzuraten. Die Frage ist also, in welche Richtung sich Kostenorientierung und Flexibilität entwickeln sollen.

Für den Erfolg der Zusammenarbeit von Management, Fachbereichen und IT sind Marketing der IT und richtige Sprachebene ebenfalls wichtige Erfolgsfaktoren. Am oft fehlenden gegenseitigen inhaltlichen und fachlichen Verständnis scheitern viele Projekte und es werden unnötig hohe Kosten verursacht. Daher gilt: Ein CIO ist umso erfolgreicher, je mehr Zeit er mit dem Management verbringt!

 

2. Organisation

Zentrale oder dezentrale IT-Organisation?
Im Kern kommt es auf eine richtige Mischung von zentraler und dezentraler Organisation an. Dabei gilt der Leitsatz: Fragen von Strategie und Governance zentral abhandeln, dagegen ist das operative Geschäft soweit wie möglich dezentral zu unterstützen. Auch reine Infrastrukturthemen sind möglichst zentral festzulegen, aber operativ dezentral zu unterstützen. Die meisten Unternehmen haben regelmäßig den Konflikt, auf der einen Seite die geschäftsführenden Einheiten in die Ergebnisverantwortung zu setzen, aber auf der anderen Seite zentral "Governance" und Standards festzulegen. Geschäftseinheiten wollen meistens nicht sehen, dass mit diesen Standards erheblich Kosten gesenkt und interne sowie externe Prozesse vereinfacht und reduziert werden können. Modern geführte Unternehmen gehen daher den Weg, prozessorientierte Fachleute um den CIO zu zentralisieren, die moderierend mit den Fachbereichen bzw. Geschäftseinheiten, Gemeinsamkeiten und möglichst standardisierte Prozesse herausarbeiten. Dies erfordert jedoch eine Zentralisierung von Aufgaben und Mitarbeitern. Das kann meist nur umgesetzt werden, wenn z.B. der Vorstand dieses Vorgehen unterstützt und sich in Konflikten durchsetzt, denn dies bedeutet auch nur noch indirekten Zugriff der Geschäftseinheiten auf die entsprechenden Mitarbeiter und Budgets. Erfolg stellt sich ein, wenn die operativen Einheiten "auf Zeit mit definierter Zielsetzung" dem CIO das Budget überantworten. Er hat dann Rechenschaft über Leistungen und Zielerreichung abzugeben; neue Aufgaben werden mit den Geschäftseinheiten gemeinsam definiert. Hier ist der CIO als verlängerter Arm der Geschäftseinheiten zu sehen, was eine erhebliche Vertrauensbasis und gegenseitiges inhaltliches und fachliches Verständnis voraussetzt. Die Einbindung der IT in Fragen der Organisation ist damit zwangsläufig. Meistens sind CIOs in Holding-Organisationen nicht sehr erfolgreich, weil ihre operative Durchsetzungkraft begrenzt ist.

 

Projekte und Betrieb trennen

Für eine erfolgreiche IT-Organisation ist - bei größeren betrieblichen Einheiten - anzuraten, Projekte und Betrieb organisatorisch zu trennen. Dies trägt dazu bei, Anforderungen für Projekte eindeutig zu definieren, ein klares Ende des Projektes einzuhalten und eine verantwortliche Übergabe für die Betriebsphase durchzuführen. Dies setzt in der Regel auch der Problematik von "niemals endenden Projekten mit unendlichen Kosten" ein Ende. Als dritte Komponente ist die Netzdichte der Services zu definieren, die ein Gleichgewicht halten müssen zwischen effektiven Kosten (was oft für eine Zentralisierung spricht) und schnellen effektiven Einsatz- und Supportmöglichkeiten (was eher für eine Dezentralierung spricht). Weiterhin muss sich jedes Unternehmen darüber klar werden, welche Leistungen bzw. Prozesse ausgelagert werden sollen. Dies können die Leistungen sein, die nicht zur Kernkompetenz eines Unternehmens gehören. Als Mindestforderung gilt generell, dass soviel Know-how im eigenen Unternehmen zurückbleiben muss, dass externe Lieferanten noch gesteuert und ihre Leistungen beurteilt werden können.

Es kommt daher auch darauf an, eine richtige Mischung der Organisation zwischen IT und Fachbereich aufzubauen; d.h. die Know-how-Träger aus den Fachbereichen sind ausreichend in Projekte einzubeziehen und als Key-user für den verlängerten Arm (aus Richtung IT und in Richtung IT) organisatorisch zu integrieren.

Im Zeichen der Internationalisierung gehören Fragen der Ausrichtung internationaler Rechenzentren und Services mit zu den wichtigen Fragen. Einerseits müssen auch hier Kosten gesenkt werden, was für Zentralisierungen spricht, bzgl. Services sind die jeweiligen nationalen Eigenheiten und Mentalitäten zu berücksichtigen. Gerade letzteres wird oft nicht ausreichend gewürdigt.

 

IT ist eine unternehmensweite Aufgabe, in der verschiedene Rollen-Aufgaben wahrgenommen werden müssen.
 
IT ist eine unternehmensweite Aufgabe,
in der verschiedene Rollen-Aufgaben wahrgenommen werden müssen

 

 

 

 

 

 

3. Sourcing

Die Zusammenarbeit zählt

 
Hier geht es darum, möglichst frühzeitig gemeinsam mit den Fachbereichen und dem Einkauf Standards für Services und Produkte festzulegen. Eine Methode ist z.B. die Verwendung von qualitativen und kostenbezogenen Bewertungsverfahren. Es muss für alle nachvollziehbar sein, wer warum welche Entscheidung getroffen hat - und das möglichst noch nach Jahren. Dieses Vorgehen verschafft Sachorientierung und Vertrauen.

 

Weiterhin ist eine arbeitsteilige Vorgehensweise sinnvoll. Z.B. ist der Einkauf durchaus in der Lage, nach klar vereinbarten Vorgaben relativ einfache Produkte eigenständig zu beschaffen; dagegen sind komplexe Services eher gemeinsam einzukaufen. Hier trägt der IT-Bereich den fachlichen Teil bei, während sich der Einkauf um vertragsrechtliche Themen kümmert.

Viele Unternehmen glauben, dass der Outsourcing-Partner das Aufräumen übernimmt. Das kann durchaus der Fall sein, aber der bessere Weg ist, zunächst Prozesse und Leistungen schlank zu gestalten, weil dies die Verhandlungsposition gegenüber Outsourcing-Partnern verbessert.

 

Standardisierung senkt Kosten!

Insbesondere in Unternehmen, in denen der Anteil der fremd beschafften Güter hoch ist, macht es Sinn, sich mit den Beschaffungsprozessen und den Produktstandards zu befassen. Ziel muss sein, dass etliche Produkte und Leistungen Standard werden. Einsparungen und auch die dadurch frei werdende Personalressourcen sollten für eine Orientierung hin zu Geschäftsprozessen und der Supply Chain genutzt werden. Denn die IT-Budgets in den Unternehmen können nicht weiter steigen und daher müssen die investitionen und Ausgaben so gesteuert werden, dass bei reinen Technologie-Themen und Services Kosten gesenkt werden, um die eingesparten Mittel in die marktorientierten und internen Prozesse zu investieren.

 

IT-Einkaufsstrategien

Klare Beschaffungs- beziehungsweise Sourcingstrategien sind von Bedeutung für jedes Unternehmen. Dazu kann z.B. auch neben einer klaren Produktstrategie eine "Preferred-supplier-Strategie" für die Lieferanten gehören. Dadurch werden Wildwuchs vermieden, Kosten gesenkt und wichtiges Lieferanten-Know-how gesichert.

 

4. Kundenorientierte Services

Was sind Services?
Services können z.B. die Bereitstellung eines PC-Arbeitsplatzes, der Betrieb einer Anwendungslösung oder eine Dienstleistung sein. Diese Services sind für interne und externe Kunden klar zu definieren bzgl. Inhalt, Zeit und Performance bei transparenten Kosten!

 

In der heutigen Zeit sind Mitarbeiter oft an wechselnden Arbeitsplätzen im Unternehmen tätig. Wenn sie überall unterschiedliche Systeme und Nutzer-Oberflächen vorfinden, ist das weder effizient noch effektiv. Ideal ist, wenn ein Mitarbeiter an jedem Standort auf ihn zugeschnittene Arbeitsplätze (mit Zugriff auf die relevanten Daten) nutzt. Um dies zu erreichen, sind möglichst schlanke Systeme mit vereinfachten Strukturen sowie Standards von Produkten und Services aufzubauen.

 

Flexibilität zu transparenten Kosten

Kernfrage ist dabei, welche Services die Anforderungen der Fachbereiche am besten abdecken. Weiterhin ist auch wichtig, Lösungen zu schaffen, die bzgl. Inhalt und Leistung flexibel auf die Fachbereichsanforderungen anzupassen sind. Sie müssen jedoch auch sicherstellen, dass sie dem Anwender langfristig zur Verfügung stehen. D.h. Produkte, die nach kurzer Zeit nicht mehr verfügbar sind, können dann für den Anwender zu einem teuren Fall werden. Daher müssen sowohl das Produkt als auch der Lieferant stabil sein.

Kernstück aller Überlegungen ist, für Fachbereiche bzw. Mitarbeiter Kostentransparenz zu schaffen. Nur dann werden sich die Leistungsempfänger auch kostenbewußt verhalten. Solange Services preislich nicht transparent sind, werden Mitarbeiter immer maximale Leistung fordern, obwohl sie nicht immer notwendig ist. Aus Managementsicht kann es daher sinnvoll sein, den Ausnutzungsgrad von Systemen zu messen. Man wird dann oft feststellen, dass bestimmte Services gar nicht oder nur geringfügig genutzt werden!

In jedem Fall sind SLAs (Service-Level-Agreements) sowohl mit dem Empfänger der Leistungen als auch mit dem Lieferanten zu vereinbaren, die festlegen, welche Services wann und wie und mit welcher Performance verfügbar sind und zu welchem Preis.

 

5. Geschäftspozesse

Den Hebel richtig ansetzen

Betragen IT-Kosten z.B. 2 Prozent vom Umsatz eines Unternehmens, bedeutet dies, das bei einer Kostenreduzierung von 10 Prozent hier insgesamt nur 0,2 Prozent eingespart werden. Spart man dagegen 5 Prozent der Unternehmens- bzw. Prozesskosten, sind dies echte 5 Prozent Kostenreduzierung! Daraus wird klar, dass der Fokus der Anstrengungen auf dem Thema "Prozesse" liegen muss. Gleichzeitig stellen die Prozesse die wichtigste Verbindung zu den Kunden dar, so dass hiermit neben der Kostenseite auch die Leis-tungsfähigkeit eines Unternehmens beeinflusst wird.

 

Mehr um Geschäftsprozesse kümmern!

Bisher sind nicht alle Unternehmen der Ansicht, dass sich der IT-Bereich um das Thema "Prozesse" kümmern sollte. Dies mag daran liegen, dass zu wenig IT-Fachleute über das erforderliche Prozess-Wissen verfügen. Der IT-Bereich gehört jedoch zu den wenigen im Unternehmen, der mit allen Fachbereichen im Austausch steht. Idealerweise sollte hier eine Moderatorenfunktion einsetzen. Dadurch bleibt die Prozessverantwortung im Fachbereich, jedoch wird durch dieses Vorgehen eine funktionale Sicht in eine Prozess-Sicht überführt. Der IT-Bereich muss sich zukünftig mit den Fachbereichen gemeinsam stärker um die Gestaltung von Geschäftsprozessen kümmern und weniger um Fragen der Systemtechnik! Dadurch ergeben sich neue Chancen für Wertschöpfungen durch IT im Prozess und im Produkt!

Unkoordinierte Aufträge autarker Fachbereiche an die IT blockieren übergreifende Geschäftsprozesse; auch werden oft nur Projektkosten, aber nicht die Folgekosten gesehen. Kritiklose Umsetzung durch die IT führt zum Beispiel zu hohen Folgekosten, die nicht gesehen bzw. gerechnet werden- aufgrund unterschiedlicher Kontenrahmen oder Stammdaten im Unternehmen.

In Abstimmung mit der Unternehmensstrategie ist zu prüfen, wo Standards sinnvoll sind und wo nicht. Auch die Tiefe der Prozess-Integration ist zu betrachten, denn dies spielt eine wichtige Rolle hinsichtlich niedriger Kosten und schneller Prozesse aufgrund hoher Integration und dem Erreichen von höherer Flexibilität für den Verkauf von Unternehmenseinheiten bei geringerer Integration. Da diese Frage bereits in einer frühen Phase diskutiert werden muss, geht es hier um eine enge Zusammenarbeit von Management, Fachbereichen und IT. Oft ist die Diskussion derartiger Themen für Vorstände schwierig, weil Absichten des Unternehmens aus Gründen der Aktienkursentwicklungen nicht frühzeitig offen gelegt werden können. Abschließend ist hervorzuheben, dass der Kundenprozess der Motor des Wandels ist, etwa mit der Verkürzung der Zeit vom Bestell- zum Auslieferzeitpunkt mit langen Änderungsmöglichkeiten für den Kunden.

 

6. Wertorientiertes Controlling

Geeignete Verfahren

Voraussetzung für ein wertorientiertes Controlling ist zunächst, dass die Kosten transparent sind und dem Thema IT klar zugerechnet werden können. Problematisch ist allerdings, dass in der Regel das Unternehmens-Controlling Kostenarten definiert, die nicht nach den Leistungen der IT oder nach Prozessen ausgerichtet sind. Weiterhin ist die Trennung zwischen Kosten des Fachbereichs und der IT nicht einfach. So werden beispielsweise meistens die Kosten eines CAD-Arbeitsplatzes der Konstruktionsabteilung zugerechnet, die Kosten für Netze, Rechenzentrumsbetrieb und Services hingegen der IT zugeordnet. Aufgabe muss daher sein, Bewertungssysteme aufzubauen, die die gesamten tatsächlichen Kosten beinhalten und gleichermaßen für die Fachbereiche nachvollziehbar sind z.B. in Form gesamtheitlicher monatlicher Servicekosten mit transparenten Verrechnungspreisen und definierten Serviceleveln für eine definierte Anzahl von Usern. Genau hier beginnt bereits oft das Übel, weil Fachbereiche sich nicht immer darüber im Klaren sind, wieviel User es gibt und wieviel Systeme man eigentlich betreibt bzw. wirklich benötigt.

 

Transparenz von Steuerungszielen

Die Transparenz von Steuerungszielen bzgl. IT-Finanzen, Organisation, Personal, Infrastruktur, Betrieb, Produkten, Services und Projekten ist anzustreben, um Kostentreiber zu überwachen und internes sowie externes Benchmarking zu ermöglichen. Professionelles Projektmanagement ist an sich selbstverständlich, kommt in der Praxis aber immer noch zu kurz.

Da zukünftig der Fokus der IT noch stärker auf den Geschäftsprozessen liegen sollte, ist die Einführung eines Prozess-Monitorings und der Aufbau entsprechender Key Performance Indicators eine weitere wichtige Aufgabe. Mit ihr kann dargestellt werden, wie gut Prozesse wirklich sind (Durchlaufzeiten, Lieferzeiten, Zahlungsperioden). Diese Werte sollten nicht von Meinungen abhängen, sondern auf messbaren, im System hinterlegten Daten beruhen.

Insgesamt sind die einzelnen Hebel möglichst konsequent anzuwenden. Die Konzentration auf die genannten Themen wird einen wichtigen Schritt dazu beitragen, Unternehmen auf die Erfolgsspur zu bringen.