Über UnsGeschäftsfelderProdukteVeranstaltungenJobs & KarrierePublikationenKontakt
    
    
SEPA
Solvency II
Risk-Management
neue Geschäftsmodelle - neue Welt
IT Asset Management
Standardisierung
IT-Controlling
Stornoprophylaxe
SOA
ITIL
Risikomanagement
life cycle
Silbermarkt
Marke
bpm business process management
customer life cycle
claims management
business intelligence
Datawarehouse
Datamining
    
    
    
    

IT-Controlling

Totale Kostenkontrolle in der IT

Für CIOs, die ihre IT effektiver und strategischer aufstellen möchten, führt am Thema Kostentransparenz kein Weg vorbei. So ein Vorhaben kann allerdings mit gewaltigen Anstrengungen verbunden sein. Projekte, die die Kostentransparenz der IT steigern sollen, müssen deshalb in überschaubaren Schritten gestartet werden.

Firmen, die nicht nur wissen, wie viel Geld sie in ihre IT stecken, sondern auch wohin die Mittel fließen und wer sie warum verbraucht, können ihre IT erheblich optimieren. Der Bedarf an einzelnen Ressourcen kann besser gesteuert und vorhergesagt werden, die Auswahl neuer Anwendungen und Systeme wird zielgerichteter.

So können die IT-Entscheider besonders teure Anwendungen, oder solche, die auf wenig genutzte Server zugreifen, zugunsten anderer Lösungen ablösen. Die IT weiß, wo der größte Handlungs- und Nachfragebedarf besteht und kann sich entsprechend ausrichten. Durch Kombinationen von Kosten reduzierenden Maßnahmen auf der Angebots- und der Nachfrageseite lassen sich nach Einschätzung der Berater jährlich fünf bis zehn Prozent sparen. Die IT kann sich auf Projekte konzentrieren, die die Firma vorwärts bringen und nicht nur den Betrieb am Laufen halten.

 

Inventur der gesamten IT

Bevor diese Früchte allerdings geerntet werden können, müssen die IT-Abteilungen eine gewaltige Aufgabe meistern. Es geht nicht nur darum eine Inventur der gesamten Hard- und Software durchzuführen. Ebenso müssen die fixen und variablen Kosten für jeden Posten zeitnah und aktuell erhoben werden. Das ist besonders schwierig, aber unumgänglich, für Themen wie Server, von Anwendungen genutzte Prozessorzeit oder Software-Lizenzen. Auch müssen beispielsweise die verschiedenen Support-Level mit eingerechnet werden.

Wie bei einer Rechnung werden die einzelnen IT-Services aufgeschlüsselt


In einem nächsten Schritt werden diese Kosten dann auf die Nutzer, in der Regel sind das die einzelnen Abteilungen, herunter gebrochen und kommuniziert werden. Das Ziel: Anwender wissen, was sie zu welchem Preis nutzen. Gleichzeitig kann die IT-Abteilung die größten Treiber für Ressourcenverbrauch identifizieren und entsprechend Kapazitäten vorhalten. Solche Prognosen spielen für ein erfolgreiches Kostentransparenz-Projekt eine entscheidende Rolle

Angesichts der Komplexität so eines Unterfangens sollten Unternehmen ein Projekt allerdings in kleinen Schritten beginnen. Der Zeitrahmen sollte sechs bis zwölf Monate nicht überschreiten. Ein erster Katalog mit den einzelnen Posten zur Kostenverrechnung könnte beispielsweise auf 50 und weniger Produkte beschränkt sein. Die Abrechnung muss nicht auf der Ebene des einzelnen Nutzers, sondern kann auch auf Abteilungsebenen vollzogen werden.

 

Leitlinien frühzeitig festlegen

Schon zu Beginn eines solchen Projekts sollten allerdings die Verrechnungsmodelle beschlossen sein. Eine Änderung im laufenden Prozess kann zu erheblichen Verzögerungen führen, wie das Beispiel eines Anwenders zeigt. Die Verantwortlichen hatten die Initiative zur Kostentransparenz der IT schon weit vorangetrieben, als sie sich entschlossen, das Preismodell für Server-Leistungen von genutzten Einheiten auf genutzte Prozessoren umzustellen. Die Kurskorrektur kostete das Unternehmen zweieinhalb Monate Zeit.

 

Wertorientiertes IT-Controlling

Herr über die Zahlen

IT-Controlling bedeutet heutzutage nicht nur, seine Kosten im Griff zu haben. Es ist vielmehr das wichtigste Steuerinstrument für CIOs. Dabei kommt es jedoch auf die richtigen Kennzahlen an. Das Beispiel der Schering AG zeigt: weniger ist mehr!

Aufatmen in der IT-Industrie: Man spricht nicht mehr nur von Kostenreduktion und Ausgliederung des Commodity-Produktes "IT", sondern besinnt sich wieder auf die Bedeutung, die die IT im Unternehmen haben kann. Für die Kernprozesse eines Unternehmens ist die IT mittlerweile nicht mehr nur ein probates Mittel zur Effizienzsteigerung geworden, sondern auch ein zentrales Tool zur Effektivitätssteigerung. So sind beispielsweise in der Pharmaindustrie zur Beschleunigung von Zulassungsprozessen neuer Medikamente der Einsatz unternehmensweiter Dokumenten-Management-Systeme sowie weltweit vernetzte Datenbanken mittlerweile unverzichtbar.

 

IT darf keine "Black Box" sein

Gerade angesichts dieser Bedeutung gehört der effiziente und effektive Einsatz von IT zu den zentralen Erfolgsfaktoren für den Gesamterfolg eines Unternehmens. In vielen Fällen ist die IT jedoch noch immer eine "Black Box", in der je nach Branche und Unternehmensgröße zwischen ein und sieben Prozent des Umsatzes als Kosten verursacht werden. Ohne entsprechende Möglichkeiten, Transparenz hinsichtlich ihrer Leistungserbringung herzustellen, gerät die IT-Abteilung also angesichts sinkender Budgets unter immer stärkeren Rechtfertigungsdruck. Gleichzeitig erfordern auch gesetzliche Anforderungen nach Transparenz über die Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit der IT (beispielsweise "Sarbanes-Oxley" für die Finanzberichtserstattung) zeitgemäße IT-Management-Tools.

 

Schering setzt nicht nur auf Genauigkeit und Sorgfalt in seinen Labors, sondern auch auf effizientes IT-Controlling
Unternehmen A setzt nicht nur auf Genauigkeit und Sorgfalt in seinen Labors, sondern auch auf effizientes IT-Controlling

 

IT-Controlling ist das zentrale Instrument, welches diese Transparenz schafft und als Basis zur Bewertung der IT dienen kann. Dabei werden drei wesentliche Ziele verfolgt (vgl. Abbildung 1):

 

Magisches Zieldreieck / IT-Controlling
Magisches Zieldreieck / IT-Controlling

 

- Schaffung von Transparenz: Sowohl für die Kosten als auch für die erbrachten Services und den Wertbeitrag der IT zum Geschäft;

- Herstellung von Vergleichbarkeit der erbrachten Leistungen intern und extern, z.B. über marktübliche Benchmarks; und

- Unterstützung eines konstruktiven Dialogs zur Planung und Schwachstellenbehebung mit den Fachbereichen, aber auch in der IT-Abteilung intern.

In der Art, wie IT-Controlling derzeit in vielen Unternehmen betrieben wird, können Fragen zur Leistungsstärke der IT jedoch kaum beantwortet und damit die eben angeführten Ziele nur unzulänglich erreicht werden. Eine Umfrage aus dem Jahr 2002 hat gezeigt, dass zwar 90 Prozent aller Unternehmen angeben, die Leistungsfähigkeit ihrer IT zu messen. Allerdings liegt der Fokus klar auf rein finanziellen und personellen Kennzahlen. Rückschlüsse über die Geschäftsprozessunterstützung - sprich: Effektivität und Effizienz - sind eher selten. Legt man aber die genannten Kriterien zugrunde, muss das finanzorientierte IT-Controlling erweitert und neu definiert werden, um die "richtigen Kenngrößen zu liefern. Gleichzeitig muss das IT-Controlling insgesamt auf eine echte Steuerung der IT zur Erreichung der Unternehmensziele, Steigerung der Leistungsfähigkeit und Effizienz ausgerichtet werden (vgl. Abbildung 2).

 

Entwicklungspfad / IT-Controlling
Entwicklungspfad / IT-Controlling

 

 

 


 

Detaillierte Kostenaufstellungen erlauben gezielte Maßnahmen zur Kostenreduzierung.Detaillierte Kostenaufstellungen erlauben gezielte Maßnahmen zur Kostenreduzierung.

 


Nach Abschluss dieser ersten Stufe können dann weitere Bestandteile der IT in das Kostentransparenz-Programm mit einbezogen, Service-Level definiert sowie das Reporting- und Analysewesen ausgefeilt werden. Möglicherweise kann die IT den Fachabteilungen auch finanzielle Anreize zum Wechsel auf kostengünstigere Lösungen gewähren.

Projekte zur Steigerung der Kostentransparenz sollten vor allem die großen Posten in den IT-Budgets konzentriert werden. Und auf jene Bereiche, die die Fachabteilungen auch tatsächlich beeinflussen können – beispielsweise Anwendungen und Storage. IT-interne Themen wie Testen oder Überwachung spielen für die Fachabteilungen eine nachrangige Rolle. Entsprechend müssen die Fachabteilungen in Überlegungen zur Effizienzsteigerung solcher Detailbereiche nicht einbezogen werden.

Die Initiativen zur Kostenverrechnung, so die Berater, funktionieren in zwei Richtungen: Zum einen kann die eingesetzte Soft- und Hardware quantitativ und qualitativ optimiert werden. Zum anderen können die IT-Budgets auf jene Bereiche konzentriert werden, die strategischen Mehrwert für das Unternehmen versprechen. Langfristig kann eine Balance zwischen strategischen und taktischen IT-Investitionen gefunden werden.

 

Einsparungen durch Benchmarking möglich

Erfolgsentscheidend ist ein ausgefeiltes Berichts- und Analysewesen. Nur so können die Erfolge von Kostensenkungsinitiativen überwacht und verfolgt werden. Die Daten dienen dann auch zum Abgleich mit externen Benchmarks. Eine Bank konnte beispielsweise durch Benchmarking bei den Anbietern und Servern Einsparungen von 100 beziehungsweise 70 Millionen US-Dollar im ersten Jahr erzielen. Im Desktop-Bereich konnten die Kosten innerhalb von zwei Jahren immerhin um 15 Millionen Dollar gesenkt werden. 

 

So kann ein erfolgreiches Projekt zur Kostentransparenz strukturiert sein.

So kann ein erfolgreiches Projekt zur Kostentransparenz strukturiert sein.

 

Um solche Erfolge zu erzielen, muss die IT die potenziellen Einspareffekte auch an die Fachabteilungen kommunizieren, beispielsweise im Rahmen von Benchmarks oder Case Studies. Die Fachabteilungen sehen also den konkreten Nutzen einer solchen Initiative und die IT kann umgekehrt auch die Vorteile neuer Technik besser darlegen.