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human capital

Werte schaffen durch den richtigen Mitarbeiter

Human Resources bezeichnet den/die Menschen (Humans) als Arbeitskraft als Energie, bzw. Leistungsquelle (Ressource). Es ist ein moderner Begriff der Ökonomie für 'Arbeitskräfte' oder 'Personal'.

So wie die übrigen, in der Wirtschaft eingesetzten Mittel (Material, Energie, Geld), ist auch der Einsatz der menschlichen Arbeitskraft eine organisatorische Herausforderung für jeden Betrieb (Human Resource Management, HRM).

In der modernen Auffassung der (nachhaltigen) Ökonomie gilt der Mensch als wichtigstes (wertvollstes) 'Gut' im Betrieb. Weil der Mensch als Arbeitskraft auch kostet (Lohnkosten), ist es ein zentrales Anliegen der Wirtschaft, die Produktivität des Menschen ständig zu steigern (z.B. durch Automatisation und Reorganisation).

"Der richtige Mann zur richtigen Zeit am richtigen Arbeitsplatz"gilt auch heute noch als Leitsatz für das Personal- oder Human Resource Management. Dabei umfasst dies eine Vielzahl an Maßnahmen. Der Bedarf an geeigneten Arbeitskräften muss ständig neu ermittelt und den wirtschaftlichen Gegebenheiten von Angebot und Nachfrage angepasst werden. Die große Dynamik der (Welt-) Wirtschaft, die rasante Entwicklung der Technik und anderer Produktionsfaktoren erfordern auch die ständige Weiterentwicklung der Organisation (Organisationsentwicklung), z.B. Anpassung der Abläufe und die Investition in die Weiterbildung des Personals. Im modernen Management spricht man auch vom 'Humankapital' - den Arbeitskräften als Kapital und Erfolgsfaktor des Unternehmens. Der/die Human Resource Manager/-in managt das human capital.

Eine Unternehmung hat dann Erfolg, wenn die Mitarbeiter ihre Prozesse verstehen und nicht einfach abarbeiten.

Unternehmungen müssen sich immer rascher auf die Änderungen des Marktes einstellen. Dazu braucht es einfache, flexible Strukturen und Mitarbeiter, die gewohnt sind in Prozessen zu denken und die Anforderungen der Kunden in entsprechende Produkte und Dienstleistungen umzusetzen.

Genau da setzen wir unser Operations Management ein. Wir stützen uns auf die Konzepte des Lean Managements und zeigen, wie die Bereitstellungsprozesse entlang der Wertschöpfungskette gestaltet werden. Schwerpunkte sind die Prozesse des Supply Chain Managements sowie die Themen Lean Management, Projektmanagement, F&E- und Technologiemanagement. Zur Gestaltung der praxisrelevanten Arbeit werden Methoden zur Analyse und zum Design von Prozessen und Projekten vermittelt und stellen dazu Mitarbeiter.
Führen heißt, zu wissen, den anderen unendlich nötig zu haben.
Man kann es drehen und wenden wie man will, ohne den anderen ist Führen sinnlos.

Führen ist ein geplantes, beabsichtigtes Einflussnehmen auf Einzelpersonen oder Gruppen. Führende beabsichtigen, Einstellungen, Verhaltensweisen oder Normen anderer Menschen zu verändern. Dieses ist mit Manipulation, Überredung, Demagogie und Gewalt nur bedingt möglich. Führung bedeutet, den wirtschaftlich und gesellschaftlichen Wandel vor zu denken, zu bewältigen und/oder eine Anpassung an Veränderungen zu gewährleisten – weit mehr als bloße Pflichterfüllung. Führung gibt also die Rahmenbedingungen vor, innerhalb derer die Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten können. Erst durch den anderen entsteht so etwas wie ein „psychologischer Vertrag“ in dem sich Führung als sinnvoll und konstruktiv realisiert. Werden innerhalb dessen die Erwartungen des Mitarbeiters nicht erfüllt, entsteht Misstrauen, das Verhalten ändert sich, zuerst gibt es Arbeitsverhinderungen und schließlich verlässt er das Unternehmen. Grundlagen des Vertrages sind Vertrauen, Fairness und Erfüllung der Erwartungen. Deshalb ist es für diesen Führenden wichtig, die (unausgesprochenen) Einstellungen und Werte des Vertragspartners zu kennen. Es ist seit Jahren ein Trend zur Kooperation im Betrieb zu erkennen. Kommunikation wird immer wichtiger, ebenso der Zugriff auf das Wissen der Mitarbeiter. Führung ist Rahmen, der einzelne hat mehr Freiraum, aber auch mehr Verantwortung. Jede Lösung setzt eigenes Nachdenken voraus und die Bereitschaft zwischen den eigenen Bedürfnissen und denen der Kollegen Beziehungen zu gestalten. Das funktioniert jedoch nur mit Mut und Persönlichkeit, denn alle Beziehungen der Menschen untereinander sind verwickelt und schwierig, es gibt nur wenige, denen dabei eine Wunde erspart bleibt. Beziehungen zu Menschen lassen sich eben nicht fixieren, sie sind vielmehr in ständiger Bewegung begriffen, weil auch der physisch und psychisch gesunde Mensch ständig in Wandlung und Entwicklung begriffen ist und sich dadurch Wirklichkeiten ständig ändern. Um wirklich miteinander leben und arbeiten zu können - im Sinne der menschlichen Kommunikation – müssen wir diese Veränderlichkeit aller Beziehungen (privat wie beruflich) in ihrer Tiefe und Bedeutung innewerden und dürfen uns nicht dazu verleiten lassen, sie in eine innere oder äußere Schablone hineinzupressen. Anpassung an die Schablone der Gesellschaft verliert dort ihr Gewicht und ihre lebensdeformierende Bedeutung, wo menschliche Fähigkeiten im Spiele sind: Denken, Sprechen, Lieben. Führende werden weniger danach beurteilt, wie sie sich behaupten und durchsetzen können (wie man fälschlicherweise oft annimmt), sondern vielmehr danach, wie sie sich sozial verhalten, d.h. konkret auf das Leben bezogen, wie sie in der Lage sind, Konflikte und Probleme lösen zu können. Instrumente allein schaffen noch keine Führungskultur. Eher ist es so: Konfliktfähiger = Führungsfähiger = Leistungsfähiger = Erfolgreicher. Konfliktbeziehungen gehören zu Führungsbeziehungen. In der Konfliktbewältigung wird die Verantwortung des Führenden für deine Führungsbeziehung gar sichtbar und ganz konkret nacherlebbar. Sie ist das Ergebnis einer zunächst tiefen emotionalen Erfahrung mit dem Leben schlechthin. Die tiefe emotionale Erfahrung ist verknüpft mit dem vorgelebten Verhalten der Bezugspersonen. Gemeint ist damit die Fähigkeit eines Menschen, die es ihm erlaubt, sich selbst, seine Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen zurückzustellen und sich auf das Ziel, das er verfolgt, und auf den oder die Menschen, mit dem oder denen er das Ziel erreichen will, so umfassend einzustellen, dass er auch wirklich das Ziel erreicht. Es geht mehr in Richtung Demokratie im Betrieb. Das sollte jedoch nicht mit absoluter Gleichberechtigung verwechselt werden. Charisma, Persönlichkeit und Funktionalität sind gleichbedeutend wichtig. Der Chef ist kein einsamer Held und Visionär, sondern er arbeitet wirklich mit anderen zusammen. Die Mitarbeiter werden tatsächlich wertgeschätzt und nicht durch institutionalisierte Mitarbeitergespräch-Systeme gequält.